„So sehr ein Mann sich auch selbst empfiehlt, so sehr begünstigt die Empfehlung eines Freundes
die ersten Augenblicke der Bekanntschaft.“ Johann Wolfgang von Goethe

Artikel zum Thema Kundenmanagement

Integrationsfrage.

Die Einführung eines CRM-Tools hat nur Erfolg, wenn es die Anforderungen der Organisation optimal unterstützt sowie um Business Intelligence-Funktionen erweitert. So verbindet es Vertrieb und Marketing enger.

 

Um Schlagwörter ist das Marketing selten verlegen.
Ob 360-Grad-Kundensicht, «One face to the Customer», Customer Experience Management (CEM) oder Marketing-Digitalisierung – derartige Ansätze sollen das gängige Kundenbeziehungsmanagement (CRM) ergänzen und konkretisieren. CRM-Systeme versprechen die technische Umsetzung dieser Zielsetzungen und einen hohen Return on Investment aufgrund von Umsatzsteigerungen und erhöhter Ausschöpfung von Kundenpotentialen.

Jedoch leidet die Akzeptanz dieser Systeme in den kundenorientierten Funktionsbereichen oft erheblich. Die Nutzung und der Nutzen bleiben weit hinter den Erwartungen zurück. Die Ursachen seien im Folgenden an einem Projektbeispiel erläutert.

Prekäre Ausgangssituation.

Ein CRM-System, das der Geschäftskundenvertrieb des Unternehmens nutzte, sollte durch ein neues, moderneres Tool abgelöst werden. Das Problem mit der vorhandenen Lösung bestand darin, dass sie weder akzeptiert noch eingesetzt wurde, so dass auf dieser Basis keine Vertriebssteuerung möglich war. Die Vertriebler erfassten nur die Daten, die relevant waren, um ihre Zielerreichung zu dokumentieren.

Das Unternehmen strebte als Problemlösung zunächst an, die Nutzung allein dadurch zu steigern, dass ein modernes und namhaftes Tool eingeführt wurde, in dem praktisch alle Funktionalitäten des Altsystems abgebildet werden sollten. Eine Analyse der Ursachen für die ausgebliebene Nutzung erfolgte nicht. Ebenso wurde die Vertriebsabteilung nicht in das Vorhaben einbezogen.

Als wir in das Projekt einstiegen und im Rahmen des Change Managements Interviews mit Vertretern aller Ebenen der Vertriebsorganisation führten, ergaben sich zwei wesentliche Erkenntnisse:

Es gab Kritik am Vorgehen der Zentrale, erneut ein CRM-System ohne Einbindung des Vertriebs einzuführen – insbesondere vor dem Hintergrund, dass alle gegenwärtig implementierten Funktionen aus Sicht des Vertriebes keinen Mehrwert für die tägliche Arbeit mit sich brachten. So verstärkte sich die Wahrnehmung, dass das CRM nur ein Vertriebssteuerungs-Tool bereitstellt.

Zusätzlich zeigte sich der offensichtliche Bedarf des Vertriebs, einen Zugang zu umfassenden, qualifizierten Kundeninformationen zu bekommen – vor allem aus dem Servicebereich und in Form von Funktionalitäten zur Unterstützung des kundenzentrierten Ansatzes, die im aktuellen Tool nicht abgebildet waren.

 

Radikales Umdenken.

Für die alleinige Vertriebssteuerung wäre demzufolge das bestehende Tool völlig ausreichend gewesen. Es mangelte jedoch daran, dass der Vertrieb seine Aktivitäten nicht genug pflegte. Dieses Manko aber hätte ein neues Werkzeug, das lediglich moderner aussieht als das alte, auch nicht ändern können.

Dem Management wurde klar, dass das neue CRM-System, so wie ursprünglich geplant, keinen Beitrag zur besseren Gewinnung, Bindung und Zufriedenheit der Kunden würde leisten können. Es bestand zudem die Gefahr, das Vertriebssteuerungsthema mit dem Kundenbeziehungsmanagement gleichzusetzen und damit das Thema CRM zu «verbrennen». In der Folge setzte ein Umdenken in der Projektorganisation ein: Das CRM-System wurde weniger als Business Intelligence-Tool für die Vertriebssteuerung gesehen, sondern die Ausrichtung auf den Kunden rückte wieder in den Fokus.

 

Konsequente Umsetzung.

Gleichzeitig zeigte sich jedoch, dass das CRM-System ein wichtiger Informationslieferant für den Vertrieb selbst sein kann, wenn die Mitarbeiter mit Daten wie umfassenden Informationen zu ihren Kunden, empfohlenen Angeboten und Aktivitäten («Next Best Activities») oder vollständigen Kaufhistorien versorgt werden.

Weiterhin leistete die Erfassung einer strukturierten Kundenbedarfsanalyse einen wichtigen Mehrwert für das langfristige und nachhaltige Auffüllen der Vertriebs-Pipeline.

In enger Abstimmung mit ausgewählten Vertriebsmitarbeitern wurde dann festgelegt, welche Kundeninformationen relevant sind und welche Analysemöglichkeiten zur Verfügung stehen sollen. Die Informationen wurden dabei aus dem Enterprise Data Warehouse des Unternehmens in einer separaten Business Intelligence-Lösung abgebildet. Diese BI-Software integrierten die Experten dann als «Mashup» in das CRM-Tool.
In der Praxis bedeutet dies, dass die Nutzer das BI-Tool nun nicht mehr als eigenständige Applikation wahrnehmen. Vielmehr ist es in die CRM-Oberfläche vollständig integriert und optisch angepasst. Durch die Verwendung der Authentifizierung- und Autorisierungsdaten des CRM-Systems erfolgt die Anmeldung am BI-System automatisch im Hintergrund.

Power-Nutzer als CRM-Multiplikatoren. Die Vertriebsmitarbeiter haben dann jeweils nur Zugang zu den Daten der Kunden, die sie entsprechend der im CRM-Tool gepflegten Regionsverwaltung sehen dürfen. Damit bleibt der Gebietsschutz auch im Business Intelligence-Tool gewahrt. Eine Etage höher sieht der Teamleiter die Gesamtheit der Informationen aller Vertriebsgebiete seiner Mannschaft. Und das Topmanagement erhält auf der obersten Ebene den nötigen Gesamtüberblick.

Als BI-Tool kam eine der mittlerweile gängigen In-Memory-Lösungen zum Einsatz. Dadurch kann dem Vertrieb mehr Freiheit bei der Analyse des Kundendatenbestandes eingeräumt werden, als das mit vorgefertigten und starren Auswertungen in konventionellen Reporting-Systemen möglich wäre.

Power-Nutzer können sich unabhängig vom CRM-Tool direkt über das BI-Tool anmelden und dort dedizierte und komplexe Analysen auf der Grundlage des Gesamtdatenbestands machen. Diese Anwender wurden in den einzelnen Vertriebsregionen ausgesucht und geschult, um die Vertriebsmitarbeiter bei komplexen Analysen unterstützen zu können.

Dadurch fungieren sie gleichzeitig als Multiplikatoren für das Thema CRM und liefern durch ihren engen Kontakt mit der Zentrale ein regelmäßiges Feedback zu den informellen Aspekten der Akzeptanz, möglichen zusätzlichen Nutzungen und daraus resultierenden Anforderungen.


 


Schlüssel Unternehmensorganisation.

Letztlich setzte sich im Management die Erkenntnis durch, dass der Vertrieb moderner Unternehmen heute mehr denn je ein wichtiger Erfolgsfaktor ist. Einerseits gilt er als das Gesicht gegenüber den Kunden, vertritt die Marke des Unternehmens nach außen und zeichnet dafür verantwortlich, die Kunden bestmöglich zu unterstützen. Andererseits trägt der Vertrieb maßgeblich dazu bei, die absatzbezogenen Unternehmensziele zu erreichen.

Das Problem liegt darin, dass Sales traditionell als eine eigene Organisationseinheit agiert – ebenso wie Marketing und Service. Diese Abteilungen fokussieren sich zwar auf die Erreichung der markt- und kundenorientierten Ziele, die idealerweise einem abgestimmten, übergeordneten Unternehmensziel folgen. Allerdings sind die Führungskräfte ebenso wie die Mitarbeiter dieser Abteilungen oftmals unterschiedlich motiviert. Die Zielverfolgungen passen auf Abteilungsebene nicht zwingend zusammen.

Deshalb kommt es bei der Konkretisierung und Ausgestaltung der Arbeitsprozesse schnell zu unterschiedlichen Vorstellungen und Vorgehensweisen in der Kundenbearbeitung:  Während zum Beispiel der Marketingbereich am Erfolg seiner Kampagnen gemessen wird, fokussiert sich der Vertrieb auf seine Pipeline und Umsatzziele. Unterstützen die Kampagnen nicht die aktuelle Vertriebsarbeit, etwa die Leads, bevorstehende Kundenevents oder andere Situationen, entstehen schnell divergierende Interessen.

Herausforderung Kundenorientierung.

Der im Zuge der Globalisierung erhöhte Wettbewerbsdruck, verbunden mit einer nie gekannten Markttransparenz durch das Internet, erschwert es den Unternehmen zunehmend, den Kunden von ihrem jeweiligen USP zu überzeugen. Sich zu differenzieren und seine Leistungen individuell auf den Kunden auszurichten, wird immer mehr zum Überlebensfaktor.

Doch trotz des insgesamt umfassenden Wissens über den Kunden und eines klaren Bekenntnisses zur Kundenorientierung, das sich in einer einheitlichen Ausrichtung von Marketing, Vertrieb und Service an allen Kundenkontaktpunkten des Unternehmens widerspiegeln sollte, ist eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in den meisten Unternehmen noch nicht ausreichend etabliert.
Intern bleibt es so bei der klassischen Trennung zwischen Marketing, Vertrieb und diversen Servicebereichen – verstärkt durch die digital-technische Komponente eines weiteren selbstbewussten Mitspielers: des IT-Bereichs.

Das Projektbeispiel zeigt, welche Folgen es hat, wenn die Idee und Einführung eines Projekts nur von einer Abteilung getrieben und nicht übergreifend mit dem Management in die bestehende Marketing-, Vertriebs- und Servicestrategie integriert wird. Die Befugnisse eines Bereichs reichen nicht aus, um die partiell initiierte Lösung in anderen Abteilungen wirksam zu verankern – erst recht nicht, wenn die dortigen Leader nicht richtunggebend eingebunden werden.

Wird zum Beispiel der Servicebereich nicht integriert, gehen zentrale Kundeninformationen verloren und der Nutzen für die anderen Abteilungen sinkt erheblich: Statt eines 360-Grad-Blicks auf die Kunden entsteht ein blinder Fleck.

Die Kunden aber unterscheiden nicht zwischen Marketing, Vertrieb und Service. Sie erwarten vielmehr eine nahtlose, umfassende Betreuung. Und an diesem Bedürfnis müssen die Unternehmensleitungen letztlich ihre Organisationsstrukturen und Geschäftsprozesse ausrichten.

Kurzfristig versus langfristig. 

Diesen Anspruch in der Praxis aber auch zu erfüllen, ist oft nicht einfach, weil die drei Bereiche Marketing, Vertrieb und Service sehr unterschiedlich ticken: Der Vertrieb wird traditionell über monetäre Kennzahlen wie Umsatz oder Deckungsbeitrag je Periode (meist Monat oder Quartal) gesteuert. Dabei misst das Management die einzelnen Vertriebsmitarbeiter an der Erreichung von Zielvorgaben dieser kurzfristigen, absoluten Größen und nicht daran, welche nachhaltigen Maßnahmen zur Kundenbindung sie ergreifen oder wie gut sie Informationen über ihre Kunden dokumentieren.

Entsprechend liefern auch viele CRM-Systeme primär nur die quantitativen Kennzahlen – in der Regel ergänzt um eine Erfolgswahrscheinlichkeit für laufende «Opportunities» und Plan-Ist-Abweichungen je Vertriebsmitarbeiter.

Aber reicht diese Transparenz der Aktivitäten und der Zielerreichungen der Vertriebsabteilung, um das Unternehmen langfristig erfolgreich am Markt zu positionieren? Die Antwort liegt auf der Hand: All diese Maßnahmen reichen bei Weitem nicht aus.

Und dennoch setzen viele Manager die CRM-Systeme oft genug nur unter dem Aspekt der Vertriebssteuerung ein. Das mag der Macht und dem Selbstverständnis des Vertriebs geschuldet sein. Kontakte zu guten Kunden werden häufig als persönliche Beziehung betrachtet. Denn ein guter Vertriebler kennt seinen Wert und sieht sich nicht gerne als Erfüllungsgehilfe beispielsweise einer Marketing- oder Serviceabteilung. Die Heilige Kuh Vertrieb anzutasten, erfordert in zahlreichen Unternehmen viel Überzeugungskraft, Fingerspitzengefühl und am Ende Lösungen, die dem einzelnen Vertriebler wieder zu mehr Provisionen verhelfen.  

Doch wie sollen die Absatzziele mit den Zielen der Kundenbindung und -neugewinnung verknüpft werden? Bevor die Antworten auf diese Fragen nicht geklärt und die Anforderungen zur Erfüllung der Aufgaben und Ziele nicht formuliert sind, bleibt unklar, welche Funktionen für den Vertrieb und darüber hinaus auch für das Management im Rahmen eines
CRM-Systems sinnvoll sind.


 


Gefahr einer Tool-Illusion.

CRM-Projekte konzentrieren sich genauso wie Vorhaben zur Optimierung der Gewinnung und Bindung sowie des Managements von Kunden häufig nach wie vor auf die Einführung einer neuen Software. Vorhandene Systeme werden nicht ausreichend eingesetzt; ihre Akzeptanz aber soll mit allen Mitteln gesteigert werden. Das Nichtnutzen einer Lösung begründen viele Unternehmen nur oberflächlich – meist schieben sie es auf fehlende Bedienungsfreundlichkeit.

Diese trügerische Vorstellung vieler Entscheidungsträger steckt heute tatsächlich hinter vielen CRM-Projekten der zweiten Generation: Sobald ein neues, besseres System eingeführt sei – so die Annahme des Managements –  würden die Mitarbeiter die Informationen im System schon pflegen. Zudem wird intern auch gern mit dem Einsatz der aktuell trendigsten Software argumentiert. Die wirklichen Ursachen bleiben in allen Fällen meist unberücksichtigt unterstützt – leider auch durch viele Softwareanbieter, für die natürlich der Verkauf ihres Tools im Vordergrund steht.

Einsatzzweck verdeutlichen.

Insgesamt sind hier die Ursachen ähnlich: Genauso wie bei der beschriebenen Einführung der Software fehlt der konkrete Nutzen für die täglichen Aufgaben, die individuellen sowie die gesetzten Abteilungsziele. Ein CRM-System kann nur unterstützen, wenn die Nutzung in den Aufgaben und Prozessen der Abteilungen, der Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden begründet ist. 

Erst wenn den einzelnen Mitarbeitern deutlich wird, dass sie ihre Arbeit und die abgestimmten Ziele nicht ohne diese Informationen erfüllen können, ist eine Systemnutzung selbstverständlich. Dann steht auch die rein technische Performance des Systems nicht mehr im Fokus!

Entscheidung für Transparenz.

Oftmals ist die Idee, ein neues CRM-System einzuführen, für das Management – so auch im beschriebenen Projekt – mit der Forderung nach Transparenz über die Performance des Vertriebs verbunden und weniger mit dem Bedarf, den Kunden besser kennenzulernen.

Um anhand von Kundenbedürfnissen zu steuern, könnte das Management beispielsweise eine Steigerung der Kundenzufriedenheit um x Prozent bei einem gleichzeitigem Umsatzwachstum oder die ausschließliche Incentivierung des Verkaufs werthaltiger Produkte vorgeben.

Ziele der Kundenorientierung.

Zwar sind die Ermittlung und das Nachhalten solcher Ziele nicht trivial. Denn im Gegensatz dazu können klassische Vertriebsziele wie der Umsatz oder die Anzahl der Neukunden, unabhängig von der Nachhaltigkeit der verkauften Produkte oder dem Wert der Neukunden für das Unternehmen vergleichsweise einfach definiert, gemessen und gesteuert werden. Aber wenn die Ziele die Kundenorientierung nicht vollständig unterstützen, wird auch das technisch beste CRM-System schnell zu einem Vertriebssteuerungs- und Reporting-Tool und verfehlt seine eigentliche Rolle.

Nachträgliche Features.

Wie lässt sich eine derartige Fehlausrichtung verhindern? Im eingangs beschriebenen Beispielprojekt wurde durch die Integration kundenbezogener Auswertungen und vorgeschlagener «Next Best Activities» die Möglichkeit zur Selbststeuerung einzelner Vertriebler geschaffen.

Noch wichtiger aber war aus unserer Sicht, dass durch die ergriffenen Maßnahmen – unter anderem die Integration des
BI-Tools – ein Grundstein gelegt wurde, der das neue CRM-Tool nicht von vornherein zum Hilfsmittel für die Vertriebssteuerung degradierte.

Diese Einbindung schuf vielmehr eine Vertrauensbasis gegenüber dem Vertrieb – vor allem dadurch, dass nun wertvolle Informationen verfügbar waren, ohne diese direkt mit der Notwendigkeit einer Dateneingabe durch den Vertrieb zu verknüpfen. Darüber hinaus existierte, da dass Thema CRM nicht von vornherein diskreditiert wurde, die Möglichkeit, gemeinsam mit dem Vertrieb eine Roadmap aufzubauen sowie die Prozesse und das System weiterzuentwickeln.

Empfehlungen für die Praxis.

Unabhängig davon, ob die Vertriebsleistung eines Unternehmens gesteigert, die Ausrichtung auf die Kunden in allen Geschäftsprozessen betrachtet und im Hinblick auf den Kundenbedarf gestärkt werden oder tatsächlich ein neues System eingeführt werden soll: Neue Ideen zur Gestaltung der Kundenbeziehung sollten gemeinsam mit allen betroffenen Führungskräften abgestimmt und die Auswirkungen durchkalkuliert werden. Und sie müssen in der bestehenden Marktbearbeitungs- sowie Marketing-, Vertriebs- und Servicestrategie verankert werden.

Dabei erfordern die meisten Maßnahmen zur Gestaltung der Kundenbeziehung eine abteilungs- und prozessübergreifende Zusammenarbeit – sowohl bei neuen Einzelmaßnahmen als auch bei einer umfassenden Veränderung des Kundenmanagements. Und sie haben Auswirkungen auf die Organisation und Prozesse, genauso wie auf die Menschen und die bestehenden technischen Systeme. Eine Schlüsselrolle für den Erfolg spielt die durchdachte und stringente Verbindung von Marketing-, Vertriebs- und Servicezielen einer Organisation. Dabei ist es wichtig, von Beginn an die Verantwortlichen aus allen relevanten Unternehmensbereichen einzubeziehen.


 

 


Betrachtung aller «Touchpoints».

Indessen sind auch die besten Marktstrategien und Konzeptideen zur Gestaltung des übergreifenden Kundenmanagements letztlich nur so gut wie die Umsetzung und Verankerung an allen Kundenkontaktpunkten («Touchpoints»). Deshalb sollen alle Abteilungen mit Außenwirkung die kundenzentrierten Prozesse mitgestalten und Informationen über den Kunden zusammenführen.

Diese Integration aller Bereiche ist extrem wichtig. Fehlt sie, verringert sich der Gesamterfolg der Informationsbeschaffung an den integrierten Kontaktpunkten – und das ist quantitativ messbar. Das hängt damit zusammen, dass eine zuverlässige Prognose über das Kundenverhalten und die anschließende realistische Erfolgsbestimmung nur möglich sind, wenn eine Messung über den kompletten Weg eines Kunden durch seine Kontaktpunkte («Customer Journey») erreicht werden kann.

Zusätzlich fühlen sich die Kunden erst dann wirklich verstanden und ernst genommen, wenn sie ihr jeweiliges Anliegen oder ihren individuellen Bedarf nicht mehrfach formulieren müssen, nur weil etwa der Ansprechpartner oder ein Kontaktpunkt im Unternehmen wechselt.

Abteilungsübergreifende Strategie.

Das alles aber ist einfacher gesagt als getan. Denn die Themen rund um das weitreichende Gebiet des Kundenbeziehungsmanagements erweisen sich in der Regel bei allen Vorhaben für die Unternehmensorganisation als komplex und stoßen in der fachlichen Konkretisierung häufig auf Widerstände und Hindernisse – besonders durch die abteilungs- und prozessübergreifende Zusammenarbeit.

Dieser Bremsfaktor lässt sich mit Methoden wie zum Beispiel einer CRM-Reifegradbewertung oder einer einfachen Organisationsanalyse vermeiden. Sie helfen, den aktuellen Status quo und die Auswirkung neuer Ideen transparent zu machen. Darauf aufbauend können Hebel zur Neugestaltung und Maßnahmen gefunden werden, sei es zur Steigerung der Vertriebsperformance, der Verbesserung der (digitalen) Marketingaktivitäten oder zur systematischen Erfassung und Auswertung von Kundenerfahrungen mittels analytischer Business Intelligence.

Ein detaillierter und gemeinsam erarbeiteter «Fahrplan» («Roadmap») hilft, die Ziele und den Nutzen zu konkretisieren – und sukzessive in der Organisation zur verankern. Auch hier ist die Zusammenarbeit auf Führungs- und Mitarbeiterebene entscheidend: Werden die Ziele von der Unternehmensspitze nicht vollständig getragen, können Hindernisse schlecht überwunden werden. Und wenn die Mitarbeiter respektive Fachanwender sie nicht mittragen, werden sie im Unternehmen letztlich nicht gelebt – und verkümmern zu Lippenbekenntnissen.

Ziele umsetzbar formulieren.  

Bevor ein neues CRM-System ausgewählt wird, müssen die operativen Ziele und Prozesse definiert sein. Vorab ist unbedingt zu klären, welchen Beitrag die Technik zu diesen leisten kann.
Darüber hinaus sollten vorher die Anpassungsmöglichkeiten bei bestehenden Informationssystemen wie etwa CRM- oder Reporting-Software in anderen Unternehmensbereichen betrachtet werden.

Dabei könnte sich das Management beispielsweise folgende Fragen stellen: Steht die Steuerung der Vertriebsperformance im Fokus oder das Ziel, mehr über den Kunden zu erfahren? Wie kann die eigene Produkt- und Lösungskompetenz besser auf den Kunden ausgerichtet werden?

Bei der Beantwortung dieser Fragen sollte den Entscheidern allerdings bewusst sein, dass sie die Steuerung des Vertriebs sowie die Verfügbarkeit kundenbezogener Produkt- und Umsatzkennzahlen auch über alternative Business Intelligence-Tools realisieren können. Ein neues CRM-System ist in vielen Fällen gar nicht zwingend erforderlich.

Technik versus Fachbereich.

Eine entscheidende Rolle spielen auf jeden Fall die Fachbereiche: Je präziser sie ihre Anforderungen beschreiben, desto besser kann die IT bei der Auswahl, dem Customizing und der Bereitstellung der Infrastruktur unterstützen.

Doch Vorsicht: Die IT-Abteilung kann die Projekte immer nur methodisch und technisch begleiten. Sie sollte nicht mit der Verantwortung der Systemauswahl und -einführung betraut werden. Diese obliegt den kundenorientierten Funktionsbereichen und dem Management.

Bei der Auswahl eines CRM-Systems sollte darauf geachtet werden, wie analytische Kundenauswertungen integriert werden können – beispielsweise über den im Projektbeispiel gezeigten Ansatz der nahtlosen Integration eines BI-Tools. Dies unterstützen heute viele Standardanwendungen über dafür vorgesehene Schnittstellen – mit überschaubarem Aufwand.

Zudem werden auch die Auswertungsmöglichkeiten der CRM-Systeme immer ausgefeilter und wertvoller. Hier ist jedoch eine Einschränkung zu beachten: Im CRM-System selbst liegt nur ein Bruchteil der Informationen mit Kundenbezug vor. Und die fehlenden Daten in den CRM-Bereich hochzuladen, macht nur wenig Sinn. Hier eine Grenze und Lösung zu finden, kann deshalb im Unternehmen Gegenstand einer Reifegradbewertung sein.

Umfassende Problemanalyse.

Häufig erliegt das Management der Versuchung, von der Erhebung der vorliegenden Probleme ausgehend direkt eine Lösungsidee zu entwickeln. Besser ist es, durch eine umfassende Analyse der Ursachen den Problemen auf den Grund zu gehen. Erst dann können sinnvolle Ziele und Lösungen definiert werden. Ein Blick von außen kann dabei hilfreich sein. Aber auch ein kritisches Auge in der Organisation selbst ist in den meisten Fällen schnell gefunden – durch Einbeziehung aller relevanten Bereiche.

Dabei sollte immer berücksichtigt werden, dass das Hauptziel die Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden ist. Ob das gewährleistet ist, sollte bei allen Prozessschritten und Steuerungsgrößen stets kritisch hinterfragt werden.


Ein Beitrag von Iris Pfafferott, freie Unternehmensberaterin auf den Gebieten Kundenbeziehungsmanagement, Marketing und kundenorientierte Organisationsgestaltung und Hagen Glatzel, Consultant bei HENDRICKS, ROST & CIE. mit den Schwerpunkten Sales Performance und Marketing-Digitalisierung. Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net
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